Las 8 fricciones académicas que surgen al sumar interlocutores a un proyecto
- Daniel A. Acosta
- hace 5 días
- 11 Min. de lectura
Actualizado: hace 3 días
Documentar este artículo me llevó nueve años. No porque el fenómeno sea complejo —aunque en retrospectiva, es casi obvio— sino porque las respuestas no estaban donde las estaba buscando. Tuve que salir a pensar fuera de la caja de gestión de proyectos y adentrarme en territorios como: la psicología organizacional, la economía conductual y la teoría social. Fenómeno por fenómeno, proyecto por proyecto, así fui construyendo un mapa con nombre y apellido de autores, y que hoy, finalmente, lo escribí para compartirlo con vos y todos los que participen en proyectos.
Importante: Antes de entrar en materia, necesito contarte cómo se ha desarrollado mi historia con la gestión de proyectos. No como ejercicio de ego, sino porque la autoridad de lo que vas a leer nace exactamente de ahí.
Lo que ningún manual contempla
Hay una disciplina que todos ejercemos y muy pocos respetan. Nos pasamos la vida inmersos en proyectos —los inventamos, los abandonamos, los retomamos en el peor momento— pero rara vez los gestionamos con la rigurosidad que la disciplina exige, incluso, a veces estamos sumergidos en uno o varios sin siquiera saberlo. El Project Management Institute lleva décadas codificando ese rigor. Y aun así, el instinto suele ganarle al método.
Y el instinto mío por los proyectos apareció antes de leer cualquier manual.
El origen: 23 años y 6 minutos
Cuando me gradué de la universidad y entré a la Gerencia de Tesorería y Finanzas de CANTV, lo primero que hice no fue adaptarme al ritmo de la oficina. Lo primero que hice fue observar. Y lo que observé fue esto: cinco personas, más de una hora diaria, completando la carga de inversiones en el flujo de caja. Un proceso que nadie cuestionaba porque nadie había tenido el tiempo —o la incomodidad— de hacerlo.
Yo lo cuestioné y desarrollé una macro. El proceso pasó a durar de más de una hora a seis minutos exactos y a requerir un solo operador. Ese fui yo. No era un proyecto de envergadura corporativa. Pero fue el primero en el que entendí que identificar un problema, diseñar una solución e implementarla con resultado medible era —más que la disciplina de mejora continua que nos enseñaron en la universidad—, una forma de pensar. Con 23 años, eso fue suficiente para que algo se encendiera en mí y más nunca se apagara.
Cuando el trabajo llega al despacho del presidente
L'Oréal y el cultivo de la autoconfianza
En L'Oréal Venezuela el ritmo fue diferente. Desarrollé dos sistemas internos que optimizaron procesos críticos de conciliación y liquidación de importaciones, ambos con resultados medibles que llegaron al 98,5% de eficiencia en algunas métricas y al 200% de automatización en otras. Pero fue lo que vino después lo que cambió la dimensión de toda mi autoconfianza.
Participé activamente en la implementación de SAP R3 para la filial venezolana, en coordinación con la filial de Perú, no como Key User, pero sí trabajando en la adaptación del Módulo FI a las regulaciones impositivas locales y colaborando con la Coordinación de Change Management en todo lo que una transformación de esa magnitud implicaba: el cambio organizacional, el administrativo, el cultural.
En paralelo, participé en auditorías con Deloitte e implementé medidas de seguridad en transacciones financieras junto a la Dirección de Sistemas e Informática. El presidente de L'Oréal Venezuela me nombró empleado de confianza debido a ello. Tenía tan solo 25 años cuando recibí la llamada del Sr. Jean Pierre Gouttebroze y el corazón en la boca sin imaginar lo que me diría en su oficina minutos después.
La disciplina se formaliza
Después vinieron Hewlett-Packard y Telecom Argentina. Más proyectos, más escala, más variables. Y la disciplina, que ya era un interés restringido, terminó de formalizarse con una especialización en Dirección de Proyectos en la UCA y otra en el ADEN Business School. Para ese entonces creía haber visto todo, pero la vida tenía otros planes.
El lado oscuro
Gestión de proyectos, ahora intercompañías
No fue hasta embarcar Bubo Branding que toda esa experiencia dejó de alcanzar.
Los primeros proyectos con clientes arrancaron como cualquier proyecto bien gestionado: roles definidos, alcances acordados, objetivos claros, plazos establecidos. Y entonces, en algún punto de la ejecución, aparecía alguien. La novia. El socio. Un familiar. Un proveedor que "también estaba viendo algunas cosas". Alguien que no había firmado nada, que no conocía el brief ni la historia compartida con el cliente. Pero que, de alguna manera, ahora tenía voz en el proyecto. Un interlocutor.
Cada vez que eso ocurrió, traté a esa persona como una extensión del cliente. Un clon. Un vocero. Y esa era mi falla —no por intuición deficiente, sino porque ningún manual o experiencia previa me había dado otra categoría para encuadrarlo. En los proyectos corporativos en los que había trabajado esto era impensable: todos pertenecían a la misma organización. Pero en Bubo, el cliente es una entidad independiente. Y esa brecha habilita una variable que ningún estándar contempla: la posibilidad de que el cliente sume a alguien sin rol, sin contexto y sin responsabilidad formal, en cualquier momento y sin previo aviso.
El resultado fue el mismo el 100% de las veces que ocurrió: el proyecto terminó hundido o con el vínculo gravemente dañado. Lo que no puede nombrarse no puede gestionarse. Fue al salir del scope del PM —hacia la psicología organizacional, la economía conductual y la teoría social— donde finalmente encontré nombre y respaldo académico para cada uno de esos fenómenos. Ocho, repetidos con una precisión casi matemática, cada vez que un interlocutor no anunciado ingresaba a un proyecto en marcha, todo esto sucedía.
Lo que sigue es lo que tardé 9 años en documentar y 10 en escribir.
La fricción de la relación de principio a fin
Los 8 fenómenos que deterioran la relación cliente-proveedor cuando se incorpora un interlocutor
1. Ambigüedad de Rol: Katz & Kahn.
En su obra seminal The Social Psychology of Organizations [1], Daniel Katz y Robert Kahn desarrollaron la Teoría de Roles Organizacionales, definiendo la ambigüedad de rol como la ausencia de información clara sobre las expectativas, responsabilidades y autoridad que corresponden a una posición determinada. Investigaciones posteriores demostraron que la alta ambigüedad de rol genera ansiedad, hostilidad, baja satisfacción y pérdida de confianza en los involucrados.
Cuando un interlocutor no anunciado ingresa al proyecto sin presentación formal ni rol asignado, instala exactamente esa condición. El caos que sigue no es emocional: es técnico. Y tiene nombre.
Ejemplo: A mitad de un proyecto de identidad visual, el cliente empieza a responder con demoras y delega las revisiones a su pareja. La pareja opina, rechaza y aprueba con criterios distintos a los acordados en el brief original. Nadie sabe formalmente a quién reportar ni qué prevalece cuando ambos se contradicen.
2. Doble Subordinación sin Alineación: Stakeholder Alignment Model.
La literatura de gestión de stakeholders [2] establece que cuando un proveedor debe responder simultáneamente a dos figuras de autoridad con criterios no coordinados, el resultado es fricción sistemática e inevitable. Las estructuras de doble reporte —ampliamente documentadas en organizaciones matriciales— generan confusión, estrés y parálisis operativa cuando las directivas de ambas fuentes se contradicen sin que ninguna asuma el arbitraje.
En este escenario, el proveedor no puede satisfacer a ninguna de las dos partes sin contradecir a la otra. No es una falla de ejecución: es una trampa estructural.
Ejemplo: El cliente aprueba una paleta cromática. Una semana después, el interlocutor la rechaza. El cliente no interviene. El proveedor rehace. El cliente vuelve a aprobar la versión original. El interlocutor vuelve a rechazar. El ciclo no tiene salida.
3. Asimetría Cognitiva: Daniel Kahneman.
Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía en 2002 [3], demostró que el Sistema 1 del cerebro —rápido, automático e intuitivo— prefiere simplificar la complejidad antes que admitir que no la comprende. Ante una decisión estratégica y fundamentada, el cerebro que carece del contexto suficiente no concluye "no entiendo el razonamiento detrás de esta elección". Concluye: "esto parece arbitrario".
Esto explica con precisión quirúrgica lo que ocurre cuando un interlocutor, sin historial ni brief ni proceso, evalúa el resultado de semanas de trabajo. No ve el razonamiento. Ve el output. Y su cerebro, para economizar esfuerzo cognitivo, lo interpreta como improvisación.
Ejemplo: La dirección eligió una tipografía sin serif después de tres semanas de análisis de posicionamiento de marca. El interlocutor la ve por primera vez y dice: "¿por qué esta fuente? Parece sacada de cualquier lado." No es mala fe. Es el Sistema 1 operando sin datos.
4. La Paradoja del Poder Prestado: Adam Galinsky.
Adam Galinsky, profesor de la Kellogg School of Management de Northwestern University, documentó que la combinación de autoridad sin legitimidad [4] [5] reconocida es particularmente tóxica: quien ejerce poder que no le es propio tiende a compensar esa fragilidad con conductas de imposición, control simbólico y lenguaje pasivo-agresivo.
El interlocutor no tiene autoridad formal sobre el proyecto. No firmó el contrato, no definió el brief, no pagó. Pero el cliente le delegó implícitamente una función de filtro. Esa delegación informal, sin título ni alcance, genera exactamente el perfil que Galinsky describe: alguien que busca validación constante y que la busca de forma agresiva, porque su posición no tiene otra manera de sostenerse.
Ejemplo: El interlocutor empieza a emitir frases como "el cliente me dijo que no está conforme", sin que el cliente lo haya expresado directamente. Cuestiona todo sin proponer nada. El poder no le pertenece, pero lo ejerce como si fuera el único que puede salvar el proyecto.
5. Dinámica de Co-opetición: Brandenburger & Nalebuff.
Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard Business School y Yale School of Management respectivamente, acuñaron el concepto de co-opetition [6] en su libro homónimo, describiendo escenarios donde dos partes cooperan y compiten de manera simultánea. El término, derivado de la teoría de juegos, refería originalmente a competidores de mercado. La dinámica aplica con exactitud cuando el interlocutor es, además, un proveedor en el mismo rubro.
En ese caso, colabora porque el cliente lo introdujo, pero compite porque tiene interés en que tu trabajo parezca deficiente. Coopera en la superficie; erosiona por debajo.
Ejemplo: El cliente incorpora a "un amigo diseñador" para "ayudar con algunas cosas pequeñas". Ese diseñador empieza a opinar sobre el trabajo ajeno, sugiere cambios en las reuniones y, gradualmente, el cliente empieza a consultarle a él antes que a vos. No es casualidad.
6. Apelación a la Autoridad: Appeal to Authority.
La falacia lógica del Appeal to Authority [7], formalizada en la lógica informal contemporánea, ocurre cuando, en lugar de presentar un argumento sustentado en evidencia o razonamiento, se invoca a una figura de autoridad para cerrar el debate. En el contexto del proyecto, el interlocutor que no tiene argumentos técnicos para objetar una decisión recurre al comodín: "el cliente dijo que no le gusta".
No es feedback. No es una objeción válida. Es manipulación. El cliente actúa como escudo para evitar el debate de fondo, y el interlocutor lo usa deliberadamente porque sabe que el proveedor no va a contradecir al cliente. La apelación a la autoridad no busca mejorar el proyecto: busca ganar la discusión sin tener que librarla.
Ejemplo: Presentás una propuesta de arquitectura web respaldada por datos de UX y comportamiento de usuario. El interlocutor responde: "el cliente prefiere algo más clásico." Sin datos. Sin razonamiento. Con el cliente como paraguas.
7. Microgestión como Regulación de Ansiedad: Peter Block.
Peter Block, consultor organizacional y autor de Flawless Consulting [8], plantea que el control excesivo en entornos de consultoría no nace del poder, sino de la ansiedad. Quien siente que debe justificar su existencia dentro de un proyecto traduce esa presión interna en control visible: solicita actualizaciones constantes, revisa decisiones ya tomadas, interviene en detalles que no le competen.
El interlocutor, al no tener un rol formal ni resultados propios que mostrar, necesita demostrar que está presente y que es relevante. La microgestión es su forma de existir dentro del proyecto. No lo hace para mejorar los resultados; lo hace para no desaparecer.
Ejemplo: El interlocutor exige que cada avance le sea enviado antes de mostrárselo al cliente, que todas las comunicaciones pasen por él, que cada decisión sea explicada antes de implementarse. El proyecto que fluía con dos mensajes al día ahora requiere diez aprobaciones por paso.
8. Erosión de Recursos y Burnout: Modelo JD-R.
Evangelia Demerouti, Arnold Bakker y colaboradores publicaron en 2001 en el Journal of Applied Psychology el modelo Job Demands-Resources (JD-R) [9], que propone que el bienestar y la motivación en el trabajo dependen del equilibrio entre las demandas laborales y los recursos disponibles.
Cuando las demandas son crónicas —fricción constante, ausencia de autonomía, iteraciones sin sentido— y los recursos se erosionan —pérdida de control, deterioro del vínculo emocional, falta de feedback claro—, el resultado inevitable es el burnout.
La introducción de un interlocutor disfuncional activa exactamente este proceso: aumenta las demandas y reduce los recursos. El proveedor no se quema por trabajar más. Se quema porque cada avance requiere justificarse ante alguien que no comprende el proyecto y que tiene el poder informal de bloquearlo.
Ejemplo: Un proyecto que debía cerrarse en ocho semanas llega a dieciséis. No por complejidad técnica. Sino porque cada entrega pasa por el filtro del interlocutor, genera una nueva ronda de observaciones sin fundamento, y el proveedor debe rehacer, re-explicar y re-presentar. La motivación cae. El vínculo con el cliente se enfría. La ruptura es cuestión de tiempo.
Para considerar
Antes de que sea demasiado tarde
Estos ocho fenómenos no son caprichosos ni hechos aislados. Son el resultado previsible de una variable que ningún estándar de gestión contempla, porque ningún estándar fue diseñado para un contexto donde el cliente y el proveedor son entidades independientes con vínculos informales que pueden repentinamente interferir en la ejecución de un proyecto en conjunto.
Lo que más me costó entender —y lo que creo que más le cuesta entender a cualquier proveedor que atraviesa esto— es que el problema rara vez es el interlocutor en sí mismo. El problema es que el cliente asume, sin cuestionarlo, que esa persona tiene la misma visión, contexto y antecedentes que él. Y no los tiene. No puede tenerlos. Llegó después, sin brief, sin proceso y, sin la historia que construyeron juntos el cliente y el proveedor.
Pero sería deshonesto de mi parte no reconocer que uno como proveedor también tiene su cuota de responsabilidad. Permitir que estas dinámicas ocurran sin advertencia previa es también una falla, no de criterio, sino de previsión.
Hoy, con estos ocho fenómenos ya nombrados y respaldados, tengo los argumentos para plantearle al cliente desde el briefing qué ocurre cuando se introduce repentinamente un interlocutor sin rol.
Cada uno de estos ocho fenómenos, por separado, es manejable. Juntos, y sostenidos en el tiempo, socavan algo que no aparece en ningún diagrama de Gantt: la autoestima profesional del proveedor. Esa erosión silenciosa empieza cuando el proveedor comienza a dudar de su propio criterio, a sobreexplicar decisiones que no necesitaban explicación, a pedir aprobaciones que no debería necesitar. Y termina, invariablemente, con la ruptura del vínculo —no por falta de capacidad, sino por agotamiento de dignidad.
La fricción silenciosa no hace ruido cuando empieza. Pero cuando termina, deja un proyecto hundido y dos partes que nunca entendieron el por qué.
Próximamente o en otros 9 años, redactaré una segunda parte sobre cómo mitigar cada uno de estos ocho fenómenos antes de que erosionen tu proyecto.
Fuentes y lecturas:
Daniel Katz, Robert L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. Wiley, 1966 (2ª Edición 1978).
Robert L. Khan, Donald M. W., Robert P. Q., J. D. S., Robert A. R. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. Wiley, 1964.
Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, 2011.
Adam D. Galinsky, Joe C. M., M. E. I., Deborah H. G. Power and Perspectives Not Taken. Psychological Science, Vol. 17, N° 12, 2006.
Adam Galinsky. Power Corrupts, Especially When It Lacks Status. Kellogg Insight, Northwestern University, 2011.
Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Currency Doubleday, 1996.
Douglas N. Walton. Appeal to Expert Opinion: Arguments from Authority. Penn State University Press, 1997.
Peter Block. Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used. Pfeiffer, 1981 (4ª Edición 2023).
Evangelia Demerouti, Arnold B. B. The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, Vol. 86, N° 3, 2001.
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